Etude de cas

Comment redéfinir les collaborations internes pour innover davantage

Redéfinir les collaborations entre équipes dans une entreprise qui existe depuis plus de 10 ans n’est pas simple. J’ai pris le problème par la valeur ajoutée finale pour l’entreprise, le fait d’innover. Le design thinking, 3 workshops et la participation de plus de 50 personnes ont permis de concevoir 8 solutions complémentaires. Les résultats ont dépassé nos espérances 🙂

Client

Rakuten

Année

2018

Durée

3 mois

Rôle

Project Manager

"[..] Il n'était pas évident de savoir jusqu'où nous serions capables d'aller, mais le degré d'implication, l'intérêt des participants et les résultats de l'étude ont été bien au-delà de nos attentes."

— Head of RIT Paris

11 jours récupérés par projet

En moyenne par les chercheurs qui peuvent les consacrer à nouveau à leur recherche, soit 20% de temps de recherche en plus.

+150% de visibilité

Dans l’écosystème Rakuten européen, basé sur la connaissance ou non de l’équipe du RIT et de son rôle de partenaire privilégié en innovation

-55k€ de coûts annuels

Et un ROI de 51% après 1 an, grâce aux gains d’efficacité opérationnelle et d’organisation interne

Contexte

L’équipe R&D interne ici est le Rakuten Institute of Technology (RIT). Sa mission est d’améliorer les produits et services du groupe Rakuten en utilisant des innovations technologiques ou d’usage. Créé en 2014, l’équipe collabore avec l’entreprise française du groupe, Rakuten France, ainsi qu’avec les business Japonais et européens. En 4 ans d’existence, l’équipe a connu une belle croissance en passant de 3 à 11 employés.

Comment est-ce qu'on pourrais collecter et comprendre les données des partenaires du RIT de façon systématique, pour que le RIT puisse proposer des solutions qui ajoutent de la valeur au business ?

Cette phrase a rallonge est en fait l’expression ciblée de notre challenge. Le RIT n’a pas de « clients » à proprement parler, mais des partenaires. Il n’y a donc pas de contrats, ni de ventes, mais des collaborations informelles. La conséquence de ce fonctionnement est que le succès de l’innovation produite par le RIT repose sur la bonne volonté de ses partenaires, et sur la confiance. Nous avons donc cherché des façons de contourner ce problème.

Stratégie

Notre objectif premier est de créer une vision du futur de l’équipe et de ses collaborations. Ensuite, nous utiliserons cet vision pour guider les changements à mettre en place.

Méthode et livrables

L’illustration ci-dessous est en fait le sommaire du rapport final. Il dresse la liste des étapes que nous avons suivies dans le projet, associées aux livrables. La préparation du projet à pris 2 semaines, le processus 8 semaines, et la clôture 3 semaines.

Partir du brouillard et arriver à 4 piliers stratégique

On a identifié 4 piliers qui jouent un rôle dans la construction des collaborations du RIT. Comment ? En cartographiant l’écosystème autour du RIT.

Apprentissage et reconnaissance

Après huit semaines d’étude, nous avons couvert l’ensemble des domaines qui touchent à la vie professionnelle de l’équipe. Nous avons créé ensemble un ensemble de solutions complémentaires pour relever le défi. Ces solutions ont en commun le fait de rééquilibrer la technologie et l’humain dans le quotidien de l’équipe. Six mois après la conclusion de ce projet, les membres du RIT Paris continuent à bénéficier des échanges et des partages. Les solutions que nous avons conçues en tant que groupe sont en train d’être mises en œuvre.

Un projet ambitieux pour moi !

A cette époque, ce projet était le plus ambitieux que j’ai jamais abordé. Je ne savais pas trop à quoi m’attendre à la fin du processus, mais j’ai avancé étape par étape et le résultat a été incroyable. J’ai eu le grand plaisir de recevoir le soutien de l’équipe ainsi que de la part d’autres employés de l’entreprise.

Ce que je retiens de ce projet, c’est que la dimension humaine ne doit jamais être oubliée, même si la technologie est innovante et passionnante.

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C'est parti